领导力不是一种与生俱来的天赋，它是一种可以学习掌握，并能逐步提升的思维模式。长江商学院DBA4期学员、IBM大中华区副总裁、首席营销官周忆用25年实战经验和最平实的语言，告诉你领导力究竟是怎么炼成的。
周忆 长江商学院DBA4期
IBM大中华区副总裁，首席营销官
我在外企公司工作已整整二十五年，管理的团队由小变大，要操心的人和事儿也越来越多。由此，我对领导力这个话题的兴趣也越来越大。
领导力首先是一个体力活，在单位“混”特别是当领导，要有一副好身板，得身心健康，有超强的抗压和抗打击能力;领导力更是一个脑力活，如果说领导是灵魂工程师，领导力就是“灵魂塑造工程的能力”。要谈领导力，就要研究人的精神世界、内心活动和情感作用。
可以说，领导力就是公司意志的传递能力和目标的达到能力，当在行政架构的网络中运行，它是一种物理的能量;当在公司员工的大脑和心灵中运行时，它是一种化学的能量。 所以，领导力就是一种心理的博弈，找到和采用有效的方法，最大限度地调动起下属个人的积极性，让他们既为公司的目标也为自己的目标不懈奋斗。
Step 1
鼓励下属设立自我期望值
自我工作期望值，既专指个人为自己设定的工作目标，也包含对与工作相关的职位、职称、薪资、回报等的设定。设立自我工作期望值，人和人存在着差异。一些生活目的性比较强的人，有着明确的人生大目标和阶段性小目标，往往在准备进入职场之前和之初，就设立了工作期望值。这些人工作很有主动性，做事富有创见性，甚至具有进攻性。但也有一些人，对人生目标和工作目标不甚明确，属于“摸着石头过河”的状态，他们总是在“忙”，忙也成了他们逃避设立期望值的内心理由。
我告诉下属，要勇敢地、认真地、负责任地建立起自我工作期望值，在设立的过程中，内心要面对真实的自己，面对真实的环境，也面对真实的老板。设立自我工作期望值的过程，是一个很好的心理“洗礼”和“救赎”的过程。因为这个过程，会让你对自我的优势与劣势、强项与弱项有一个非常难得的梳理，甚至可以触及灵魂。
建立期望值是对工作量化的过程，也是认清自身与工作的关系、自身与同事的关系、自身在团队的位置和价值的过程，而这会有助于做出正确的选择，就像你穿衣服的式样源于你对时尚的理解和偏好，但穿衣服的厚薄很大程度要取决于自然季节和环境温度。
当然，我同样鼓励下属把对升迁和待遇的打算放进期望值中，一个只关心回报和酬劳的下属注定不是好下属，而一个忽视下属回报和酬劳的老板也不是好老板。
Step 2
领导制订对下属的期望值
接下来就是领导为每一个下属(至少是每一个直接领导的下属)制订对他的期望值，这一步非常重要。
作为领导，你给任何人制订期望值都不是孤立的，你都会把他置于部门(团队)的整体背景予以考量，给任何个人的期望值都是给自己领导的部门(团队)整体期望值的分解，设立一个个单人的期望值，就是不断把个别期望值与整体期望值相互观照的过程，这种关联性会产生相互提携、同步脉动的良好效果。
领导预设直接下属的工作期望值，除了在团队的整体背景中对单人进行横向的考量，基于过去、现在和将来的时间轴对单人进行纵向的考量，也是对他建立期望值的必要参照。而横向和纵向相融合之后建立的期望值，会让领导在接下来的步骤中获得更大的话语权和更多的主动权。
Step 3
面谈，最关键的一环
与下属就工作期望值进行深入的富有成效的面谈，是期望值发挥激励作用的最关键一环，是领导力呈现化学反应的最重要一步。这样的面谈不宜多，一般一年一次为宜;不宜随意，而是双方都做好了充分准备后专门约定时间进行的。
面谈的第一步就是领导让下属敞开心扉，把自我工作期望值原汁原味地呈现出来。很多时候，下属对向老板呈现期望值是有顾虑的，有的担心惹老板不高兴或者不耐烦，有的担心老板会因此误解自己，有的认为面谈走走形式点到为止就好，领导的态度尤为重要。
我认为这种重磅级的交心，领导率先交心会起到重要的引领作用，而领导为下属预设的期望值作为谈话的切入不无益处。不必把期望值和盘托出，只需透露只鳞片羽，下属就会暗自惊诧，感到老板相当了解自己，也相当认真看待这一次的面谈;有了这样良好的开端，沟通的管道变得畅通起来，下属就会将自我期望值和盘托出。
当领导完整了解了下属的自我期望值，就可以在内心加以研判了，研判时有一个重要参照，就是自己给他设立的期望值。毫无疑问，两者一定是有差别的，也许是领导高估或低估了下属，也许是下属低估或高估了自己。通常在工作的付出上，领导的设定高于下属的设定，在待遇的回报上，下属的设定高于领导，这也是人之常情。
在完整获悉了下属的自我工作期望值后，领导就要开始进行两个期望值的整合工作了。这个期望值领导首先要自己认可，也认为其可行，它将作为接下来深谈的依据。
当下属提出的自我期望值与客观实际和领导的主观预估都差距甚大，这将是对领导最大的挑战，因为接下来的谈话要深入检讨下属的自我期望值为什么如此偏离正常区间。这时，领导一定要有耐心，这样的情况发生无非是下属对自己或者对任务、工作和环境产生了严重的误判，领导的职责就是把他带出误区。
一个非常有效的办法就是借用下属同事的自我工作期望值，点拨下属。榜样的力量是无穷的。还有一个方法，就是不要仓促武断否定下属的自我期望值，而是和他一起梳理这个期望值是如何成型的，这个过程会让领导相当精准地把握到在哪个和哪些节点上下属迷失了自己，然后就一个个症结对症下药。
领导帮助下属调整期望值的过程，其实就是帮助下属站的位置再高一些，视野再开阔一些，不要局限于自己，而是与整个团队整个事业联系起来;不要局限于现在，而是用发展的眼光看待自己和公司。一个人，心中有了大格局，他的自我期望值一定会更健全、更完整、更有价值。
Step 4
验收期望值 达到正向激励效果
当领导和下属就期望值达成共识后，接下来就是在规定的时间内，将其变成现实了。实现期望值的过程就是在职场上奋斗进取的过程，就是人生之路不断攀登跃进的过程，就是自我“储备”逐渐“变现”的过程，就是梦想成真的过程。实现过程的任何痛苦，都将成为实现后的甜蜜回忆。实现过程的任何懈怠和放弃，都将成为期望值落空后的自责。
工作期望值的激励作用的最后一步，就是在预先确定的时间节点后，对其进行认真的验收。当验收完成后，期望值作用就完成了一个从始至终的闭环，而验收通常是与下一个阶段期望值的设立和确定一并进行的。
期望值的完全实现是最理想、最激动人心的，但我们也要承认，这种“完全实现”即使不是罕见，也一定不是常见的。但是大部分实现或者部分实现，也是值得热烈庆祝的。只要当初的期望值设定是认真而实际的，落实期望值的过程是努力而不懈的，那么，那个终点就值得欢呼。期望值的确定，当然是为了实现它;但无愧于心的追求和奋斗过程，何尝不是我们确定的初心呢?
期望值能不能完全实现，既有赖于主观的能动性，也受制于客观环境的某些变量。作为领导，要把握好期望值“验收”步骤给下属带来的心理影响，要达到正向激励效果，而不是消极颓唐后果。
彭凯平教授曾提及，体育比赛中有亚军、季军情绪表现截然不同的现象，亚军的名次本来高于季军，但季军兴高采烈，亚军反而闷闷不乐。究其原因，还是亚军觉得距冠军只有一步之遥，自己与其擦肩而过;季军则向下比，为自己不是那个一无所获的第四名而深感庆幸。心理上比较对象的不同，就会带来出乎意料的情绪表现。
所以，我们要设立正确的期望值，并努力奋斗去争取它，但是，我们还要对期望值有正确的“期望”。说到底，期望值就是“期望”最大限度地激发出个人的潜能，调动起昂扬向上的情绪，树立积极进取的人生态度，而且“期望”这样的正向心理是不枯竭的、可持续的。
