企业在成长和发展过程中，经常会出现两个突出问题：第一，方向正确，但企业还是抓不住新的发展机遇，战略总是落不了地；第二，老板个人能力极强，企业也有几个能人，但老板成天疲于奔命，累得贼死，企业还是做不大？
我认为最根本的原因，还是忽视了组织能力问题，没有将能力建立在组识上，真正打造出强有力的组织能力。华为牛，牛在组织能力！任正非伟大，伟大在他打造了一个不完全依赖于他个人的伟大组织！这个组织具有“力出一孔，利出一孔”的凝聚力和超强的战略执行力；这个组织能让平凡人做不平凡的事，能让天才的潜能得到超乎想象的极致发挥。
01
传统组织模式和组织能力支撑不了新战略
大企业失败的原因，只有少部分是源于对外部机会的误判。成功企业之所以失败，不是因为方向错了，也不是因为企业家没有洞察到机会，而是因为无法调整和变革自己的内部组织，去构建新的组织能力，去适应已经改变的世界和新的发展机遇。
典型的案例就是诺基亚、摩托罗拉。这两个曾经非常伟大的企业之所以陨落，不是因为没有看到移动互联网时代手机的智能化发展趋势。它们不仅看到了这种未来的趋势，也投入了大量的资金去做智能手机的研发，但为什么仍然没有抓住机遇？
原因在于它们过去的成功导致了失败。它们在功能型手机时代太成功了，对一个成功的企业而言，最大的敌人是自己，自己最大的敌人，是习惯性的思维方式，习惯性的组织行为方式，是不愿意走出舒适区。这种成功使它们无法调整在功能型手机时代所积攒的组织惯性，懒于组织转型变革，无法调整组织的航道，建立起与战略转型相匹配的新组织文化，以及新的战略组织能力。
而小企业之所以活不长做不大，难以突破成长的瓶颈，主要原因也不是企业家没有抓住风口和机会。中国企业家抓机会、抓风口的能力非常强。但是小企业的成功，往往完全依赖企业家的个人能力，没有形成团队，没有打造一个有凝聚力和整体作战力的组织。这就导致做到一定规模以后，企业的成长就受制于企业家的有限的生命时间和有限的精力。企业家如果不能致力于构建一个不依赖于个人的组织，不能完成从机会成长到组织成长、从个人能力到组织能力的转型升级，企业的成长就会止步不前，进而越做越艰难。
在数字化时代，中国许多企业都在进行数字化转型升级，大家都看到了数字化是未来中国经济增长新动能。这个方向是正确的，但正确的方向要落地，还必须要有新的组织能力做支撑。任正非讲过一句话：“方向大致正确，组织充满活力”。我认为企业除了要保持方向正确，同时要不断发育和构建新的组织能力，才能不断激活组织。任正非的伟大，不仅在于他个人的格局、洞见和领导力，而且在于他打造了一个强大的华为组织体系，这个组织具有高度的集体奋斗的凝聚力。这个组织，上有强大的管控和赋能平台，下有集成综合作战能力，上下协同使能，组织的战斗力无限。数字化时代的中国企业所面临的最大挑战，是传统组织模式和组织能力支撑不了新的战略。
对于大企业而言，实现突破的核心是主动走出成功舒适区、自我批判、转型升级，去构建、打造支撑数字化时代战略的新组织能力。对于中小企业而言，除了保持方向正确以外，最关键的是企业家的转型与组织能力的发育、建设与升级，并真正致力于将能力建设在组织上。
02
组织无能的十大表现
中国企业组织能力短缺与不足，表现为10个方面的问题。
1.老板随意拍脑袋决策，企业只有个人智慧，没有群体智慧
老板随意拍脑袋决策，听不进别人正确的意见，盲目决策，导致企业经营一地鸡毛，老板成为救火队队长，天天到处救火，陷入到处理日常事务之中。企业没有稳定的高层领导团队，只靠老板一个人的能力，只靠老板一个人的智慧，没有人帮老板去动脑筋思考，没有人帮老板采取行动去担责，整个组织形成不了群体智慧，更谈不上团队领导力。
有的企业家一天二十四小时电话都不敢关机，出来上两天课，频繁出去接打电话，处理企业事务,说明这个企业肯定没有一个好的高层团队，肯定是没有足够的组织能力，肯定还是靠老板个人能力，去拍板决策。
2.组织没有建立理性权威
企业不是依靠组织机制与制度去选人、用人，而是靠人治，依赖几个能人。整个组织因为没有建立理性权威，没有建立组织约束力，所以往往出现几个能人凌驾于组织之上，除了老板能管他以外，整个组织对这些人及其团队没有纪律约束性。企业做到一定程度以后，甚至会出现能人跟老板叫板，因为企业依靠的是能人的个人能力，能人一走，带走市场、带走客户，企业就得崩盘。
衡量一个企业好不好，有没有组织能力，关键看它的人才机制能不能使得优秀人才不断脱颖而出。优秀人才层出不穷，同时，组织有组织纪律，有团队约束力，企业就不怕能人跟组织叫板，跟老板叫板，任何一个个人都不可能凌驾于组织之上。
《华为基本法》里面提到一个非常重要的理念，是任总当年要求加上去的。他说，不是所有的人才都是人才，只有管理有效、负责任的、具有高度责任感的人才，才是人才。反过来说，一个人才到了华为，不受组织约束，个人凌驾于组织之上，就不算人才，可能还是个害才，害企业之“才”。个人必须遵守组织规则，受组织约束，必须是管得住的，这样的人才才是企业真正的人才。
3.知识个人化，知识与经验难以积累与共享，最优实践不能有效复制
一个企业的组织能力体现在个人知识的公司化，企业内部的信息知识可以共享，最优实践能够得到有效的学习和复制。很多企业是知识经验个人化，人一走就带走知识，带走经验，个人知识没有转化成公司的公共知识。知识与经验难以在组织中积累、复制、共享。企业的最优实践不能有效复制，优秀的文化基因很难传承。个人不能借助于组织的共享知识信息平台，去放大自身的人力资源效能。
科学管理的核心，是要实现管理的最优化、简单化、规范化、标准化、可复制。这既是科学管理的基础，也是组织能力建设的基础。基于最优实践的总结提炼，最优实践的简单化、规范化、标准化，然后实现最优实践的可复制化。一个企业的组织能力不是凭空造出来的，而是建立在知识、经验以及最优实践不断累积的基础之上。
4.组织内部不协同,山头林立
组织能力短缺的第四个表现，是企业的高端人才，尤其是企业的中高层干部，没有全局意识，不能基于企业整体发展，去实现有效的内部协同，而是各自为政，山头林立；严重内耗，导致内部交易成本过高。这种情况下一个企业看上去很肥胖，但是不强壮，内部的组织能力是一盘散沙，捏不成拳头。企业只是个体户的集中营，缺乏组织凝聚力。
组织能力建设，能够把企业内部的各种资源要素、能力要素捏成拳头，能够形成合力。解放战争时期，为什么国民党400万武器精良的军队，打不过100多万小米加步枪的中国共产党军队？因为中国共产党的军队讲协同，有全局意识。国民党军队不协同，是手指全散开来的一个巴掌，看上去张牙舞爪，实际上捏不成拳头，没有整体的战斗力。其内部各自为政，山头林立，谁都指挥不动，尤其是彼此之间不能产生协同价值，文化不能融合，有各自的利益主体，不能做到力出一孔，利出一孔。
5.总部不能为个人赋能，一线单打独斗，综合作战能力弱
企业组织能力的不足，体现在总部没有专业能力，没有集中配置资源的能力，没法发挥整体的资源优势，不能为各业务线、各一线团队去赋能，不能提高一线的综合作战能力，导致一线单打独斗，综合作战能力弱。
很多企业总部是一种强管控，约束了下面的活力。总部只是为管而控，而不能利用总部的优势去集中配置资源，去提高总部的系统作战能力。华为为了提高作战能力，学习美军，学什么？美军在八九十年代为适应信息战、立体战的需要，其改革很重要的方面——养兵用兵分离。养兵的核心是要专业化，是要提高每个士兵打仗的专业化能力。用兵是要把合适的人放在合适的铁三角中，让他们去打胜仗，去呼唤炮火，集成能力，从而大大提高一线的综合作战能力。华为“铁三角”的运行，就能够获得总部和区域总部的专业能力支持和资源支持，能实现资源和能力的集成，所以总部的赋能能力和资源配置能力很强，一线的综合作战能力也很强。
所以组织能力的核心体现为：第一，能力上升，提高组织平台的赋能能力；第二，能力下沉，提高一线的综合作战能力。
6.组织出现智障，外部反应力与自我变革能力差
现在很多企业未老先衰，组织不学习，没有危机感，出现了组织智障，对外部反应能力迟钝，自我变革能力差。企业的组织能力应该体现为有一个共同的学习机制，能树立起危机意识，自动对外部环境的变化作出反应，主动破除组织的智障。
7.组织人均效能低，核心竞争力短缺
很多企业的组织能力不足体现在机构臃肿，层级过多，人浮于事，人均效能低下。企业的生存，往往是靠获得政策红利，或者踏着法律边缘走路的红利，而没有真正形成独特的核心专长与技能。这种企业或许规模做得很大，但核心技术缺乏，盈利能力差，核心竞争力短缺。这也是组织能力不足很重要的表现。
8.企业成长随大流、撞机会，不具备抗风险和抗逆周期生存能力
组织能力取胜是基于企业的长期价值主义，自然培育出具有抗经济波动、抗逆周期生存的能力，也就是说，遇到大疫情、大的经济波动，企业的免疫力很强，自身所储备的“脂肪”很多，能够耗得起。
在经济下行期和大疫面前，很多随大流、撞机会的企业，没有免疫力、组织能力差，可能都熬不过去、活不下去。只有组织能力强，具有抗逆周期增长的能力，企业才能实现逆势成长。企业的组织能力，体现在它的生存发展不是靠随大流、撞机会，而是靠系统思考，靠内在集聚的能量来度过冬天。
9.组织没有危机感，员工奋斗精神衰竭，组织懒散而惰怠
组织成员没有危机感，自我感觉太好，老板压力山大，但员工感受不到外部市场压力，整个组织没有紧张感，员工懒于提出挑战性目标，不愿到艰难市场、艰苦地方去工作，许多干部官僚化，不再深入一线，热衷搞形式主义，组织懒散，不再有奋斗精神，表现为
